КЛАССИЧЕСКАЯ БИЗНЕС-ШКОЛА    ПРИМЕР РАБОЧЕЙ ТЕТРАДИ  
ГЛАВНАЯ
НОВОСТИ
О ПРОЕКТЕ
ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ
ДИСТАНЦИОННЫЕ КУРСЫ
ПРЕПОДАВАТЕЛИ-ТРЕНЕРЫ
РЕГИСТРАЦИЯ
НАШИ КООРДИНАТЫ

КУРС: Личная и профессиональная деятельность руководителя

  
ПРОДОЛЖЕНИЕ РАБОЧЕЙ ТЕТРАДИ

Реактивность или Проактивность

 Реактивная и проактивная речь 

Я ничего не могу поделать

Посмотрим, какие есть возможности

Вот такой я есть

Я могу выбрать другой подход

Он так меня раздражает

Я контролирую свои чувства

Они не согласятся на это

Я могу подготовить эффективную презентацию

Мне придётся это сделать

Я выберу соответствующую реакцию

Я не могу

Я выбираю

Я вынужден

Я предпочитаю

Если бы только ...

Я сделаю

Дайте определение основных функций и понятий процесса управления как Вы их понимаете, не заглядывая на следующие страницы материалов:

Постановка целей 

 
 

Планирование 

 
 

 

Организация 

 
 

Мотивация 

 
 

Контроль 

 

 

Положение о подразделении

   Является основополагающим документом, описывающим деятельность подразделения и его руководителя. Фактически заменяет собой Описание должности руководителя подразделения. Должно включать в себя следующие основные разделы:

  1. Миссия
  2. Стратегические цели
  3. Основные области деятельности
  4. Функции
  5. Подчинённость подразделения
  6. Информационный обмен
  7. Организационная структура
  8. Права

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

Цели стратегические : что нужно сделать, чего добиться, чтобы выполнить миссию организации/подразделения.

Цели тактические (задачи): обязательства управленческого аппарата фирмы добиться определённых (измеримых) результатов в установленное время . Задачи должны быть сложными ( мотивирующими), но достижимыми .

Примеры формулировок целей подразделения.

1. Обеспечивать управление количественным и качественным составом персонала для достижения стратегических целей и решения текущих задач компании.

2. Обеспечивать оптимальное управление товаропотоками, с соблюдением оптимального соотношения материальных затрат и времени.

3. Поддерживать затраты подразделения на уровне, обеспечивающем заданную норму прибыли.

4. Поддерживать кадровый потенциал подразделения на уровне требований бизнеса.

5. Содействовать поддержанию высокой мотивации персонала компании.

6. Создавать условия для увеличения объёма и ассортимента реализуемых товаров.

7. Увеличивать стоимость компании. 

Основные требования к цели (схема SMART) 

Specific

Цели должны быть предельно конкретны, чтобы все люди, вовлеченные в процесс их достижения, понимали, в чем они состоят

Measurable

Цели должны быть измеримы, чтобы можно было узнать, что они достигнуты. Очень полезно бывает выделить не только конечные, но и промежуточные критерии оценки, чтобы иметь возможность проверить, насколько вы продвинулись в достижении цели

Achievable

Цели должны быть достижимы с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов. При постановке целей вы должны чувствовать, что есть возможность достичь их в оговоренный срок. И в то же время, они должны быть достаточно сложны, чтобы было необходимо прилагать усилия для их достижения

Relevant

Цели должны соотноситься с другими, более общими, а также со стратегическими целями, и работать на их достижение

Timebound

Для каждой цели должны быть намечены временные рамки. Требуется определить срок, как для конечного, так и для промежуточных результатов

 

Функции процесса управления

  • Планирование - определение целей организации и перечня действий для их достижения
  • Организация - упорядочение деятельности руководителя и его подчинённых, определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание
  • Мотивация - обеспечение заинтересованности сотрудников в успешной производительной работе
  • Контроль - процесс проверки и сопоставления фактических результатов с плановыми заданиями, принятыми целями

  Реально в практической деятельности руководителя одновременно переплетается сразу несколько различных функций процесса управления.

  По одним направлениям деятельности в данный момент ведётся постановка целей, по другим - планирование, организация и т.п.

  Это вызывает у некоторых руководителей ощущение хаоса в их деятельности.

  Избавиться от него можно, только структурировав свою деятельность по направлениям и функциям.

Средства (инструменты) реализации
функций процесса управления

Наименование функций

Наименование средств

Постановка целей

 

 

 

Планирование

 

 

 

Организация

 

 

 

Мотивация

 

 

 

Контроль

 

 

 

  • Впишите в таблицу известные Вам инструменты управленческой деятельности
    •

ОСНОВНЫЕ СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

  Стиль управления - способ действия руководителя, то, каким образом он взаимодействует с подчинёнными в процессе управления подразделением. Каждый руководитель имеет свой основной, преобладающий в его действиях стиль управления. Этот стиль определяется личностными особенностями руководителя и изменить его довольно сложно.

  Однако руководитель должен владеть своим стилем управления как инструментом, не позволяя себе придерживаться единственного предпочтительного для него. В зависимости от ситуации, степени подготовленности и мотивированности персонала руководитель должен выбирать наиболее подходящий стиль.

  Существует много способов классификации стилей управления, однако наиболее распространённый из них основан на двух базисных элементах управленческого поведения: ориентация/направленность на деятельность/результат (Task/Result Orientation) и ориентация/направленность на людей (People Orientation).

  Направленность на результат характеризует руководителей, занимающихся в, первую очередь, постановкой целей, планированием деятельности подразделения, организацией текущей деятельности, контролем процесса и результатов.

  Направленность на людей свойственна руководителям, которые уделяют много внимания мотивации подчинённых, их обучению, делегированию и наставничеству.

Классификация стилей управления

  На диаграмме представлена одна из возможных классификаций стилей управления. На этой диаграмме выделено четыре группы стилей управления:

  1. Низкий уровень ориентации на результат + низкий уровень ориентации на людей
  2. Низкий уровень ориентации на результат + высокий уровень ориентации на людей
  3. Высокий уровень ориентации на результат + высокий уровень ориентации на людей
  4. Высокий уровень ориентации на результат + низкий уровень ориентации на людей

  В современной теории менеджмента принято считать, что любой из стилей управления может быть адекватным и неадекватным. Адекватность стиля управления руководителя определяется соответствием этого стиля качествам подчинённых и текущей ситуации в подразделении.

  Например, стиль группы 1 (см. диаграмму), адекватный ситуации, иногда называют ⌠Бюрократ■ (⌠Bureaucrat■), а его неадекватный вариант √ ⌠ Отшельник■ (⌠Deserter■).

 

ЛИЧНАЯ МИССИЯ И ЛИЧНЫЕ ЦЕЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Постановка главных личных целей

Цели являются представлениями о будущем, для реализации которых Вы хотите что-либо сделать.

В противном случае цель остаётся только благим пожеланием.

Контрольный список для формулирования главных личных целей

Здоровье/ощущение благополучия.

Знания/умения.

Работа/профессиональное продвижение.

Материальное положение/имущество.

Отношения с окружающими людьми и обществом.

Отношение к жизни/жизненные ценности.

Использование времени/возможностей.

Прочие важные области, в которых можно сформулировать жизненные цели.

Основные области деятельности руководителя

    • наиболее важное из того, чем занимается руководитель и на работе и дома
    • те области, в которых руководитель добивается наибольших результатов
    • те области, в которых руководитель действует, чтобы достичь поставленных целей.

  Личные основные области деятельности руководителя не совпадают с областями деятельности возглавляемого им подразделения.

  Основные области деятельности должны полностью охватывать все стороны жизни руководителя. В их число имеет смысл включать:

    • Личное развитие
    • Дом, семья, здоровье, друзья

  Обязательными основными областями деятельности для руководителя являются области (одна или несколько), связанные с руководством подразделением

  Основные области деятельности не должны пересекаться

  Как выделить свои основные области деятельности?

  На каких областях деятельности Вы должны сконцентрироваться, чтобы достичь целей?

  Запишите все свои каждодневные дела и разбейте их на группы, в которые входят дела, связанные между собой или имеющие общий признак.

  Какие основные области деятельности организации будут упущены, если ликвидировать Вашу должность, Ваше подразделение?

10 контрольных вопросов для определения
основных областей деятельности (ролей) руководителя

1. Есть ли у меня подчинённые?

2. Есть ли у меня финансовая ответственность?

3. Есть ли у меня административная ответственность?

4. Несу ли я ответственность за проекты/большие разовые задачи?

5. Есть ли у меня задачи по координации деятельности и взаимодействию внутри предприятия, задачи по внутренней коммуникации?

6. Есть ли у меня задачи по координации деятельности и взаимодействию вне предприятия, задачи по внешней коммуникации?

7. Отвечаю ли я за развитие (совершенствование продукции, методов производства и управления)?

8. Отвечаю ли я за долгосрочное планирование?

9. Есть ли у меня дополнительные нагрузки, особые интересы?

10. Нужно ли мне специально следить за тем, что происходит в моей профессиональной области?

Текущее планирование времени.

  Выделение задач в основных областях деятельности

  В каждой из основных областей деятельности можно выделить задачи. Задачи формируются путём дробления целей на более конкретные части. Перечень задач является основой для текущего планирования деятельности руководителя. 

  Как формулировать задачи?

  • Формулировки задач должны быть как можно более конкретными и однозначными.
  • Выполнение поставленных задач должно поддаваться измерению.
  • Должны устанавливаться предельные сроки выполнения задач.
    •

  Как часто надо обращаться к перечню задач?

  Перечень задач следует просматривать и корректировать при составлении недельных и месячных планов работы.

Ранжирование целей, областей деятельности,
задач, мероприятий

  Перед каждым руководителем ежедневно встаёт проблема: с чего начать, что делать сначала, а что потом. Неправильная расстановка приоритетов, непоследовательность руководителя приводит к хаосу в его работе, накоплению множества незавершённых дел, перегрузке, беспорядку в документах, стрессам.

  Как же определить очерёдность выполнения текущих задач, реализации мероприятий? С этой целью можно применять несколько принципов, основанных на различных подходах.

Принцип Парето: соотношение 80:20

  Одним из подходов, позволяющих ранжировать выполняемые руководителем подразделения действия, установить их очерёдность, и даже что-то исключить, является Принцип Парето.

  Указанный принцип в общем виде гласит, что внутри группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их удельному весу в этой группе.

  Например:

  • 20% клиентов дают 80% оборота;
  • 20% сотрудников любой организации получают 80% зарплаты;
  • 20% ошибок обуславливают 80% потерь;
  • 20% компонент определяют 80% стоимости готового изделия.

  Необходимо помнить об этом и при планировании времени!

  Принцип Парето применительно к планированию времени руководителя иллюстрируется нижеприведенной диаграммой. 

 

Затраты

 

Результаты

   

 

80% затраченного времени (многочисленные ⌠второстепенные■ проблемы)

 

 

Þ

 

 

 

20% итогового результата

 

 

?

20% затраченного времени (немногие ⌠жизненно важные■ проблемы)

 

 

Þ

 

80% итогового результата

 

 

!

Анализ АБВ (установление приоритетов) 

  Планируйте время в соответствии со значением и важностью задач, а не их удельным весом в общем количестве дел 

Категории задач

Число задач (%)

Характеристики задач

Решение задач

Объём времени, планируемого на решение задач

А

15

Важнейшие

Решаются в первую очередь. Не подлежат перепоручению (делегированию)

65

Б

20

Важные

Решаются во вторую очередь. Могут быть частично перепоручены

20

В

65

Менее важные и несущественные

Обязательно перепоручаются или вычеркиваются из списка

15

  Принцип АБВ подсказывает, что наиболее важных дел не так уж много, а их доля в общем количестве дел руководителя примерно постоянна.

  Поэтому прежде, чем планировать своё рабочее время, следует выделить небольшое число наиболее важных дел, чтобы заняться ими в первую очередь. 

Вопросы для выявления задач категории А.

  1. Благодаря выполнению каких задач я в наибольшей степени приближаюсь к выполнению моих главных целей?
  2. Могу ли я за счёт выполнения одной задачи решить сразу несколько других?
  3. Благодаря выполнению каких задач я могу внести наибольший вклад в решение задач моего подразделения и компании в целом?
  4. Выполнение каких задач принесёт мне наибольшую пользу?

5. Невыполнение каких задач может иметь наиболее негативные последствия?

В данном примере рабочей тетради представлена только часть материалов.

НАШ АДРЕС:  141070, г. Королёв Московской области, Октябрьский бульвар, д. 12
ТЕЛ. / ФАКС :  (095) 513-1309,  511-5790
E-MAIL :   company@cbs-mba.ru